top dekor
česky english version

Co opravdu rozhoduje o kvalitě corporate governance II

Pro FINANČNÍ MANAGEMENT 26. 10. 2009, Jana Klírová, Petr Kavalíř, CGPartners

Top 10 nejnebezpečnějších pastí při rozhodování správního orgánu

Při rozhodování správního orgánu popsali Russo a Schuemaker Top 10 nejnebezpečnějších pastí. Z pohledu ztráty perspektivy je to "utopení se ve vnitřních problémech firmy", "neschopnost vidět firmu zvenku - koncepční slepota", "nedostatek rámcové kontroly". Z pohledu lidského činitele hovoří o "přílišné důvěře ve vlastní rozhodnutí", "krátkozrakých zkratkách", "střelbě od boku" a "skupinovém selhání". Z procesního pohledu pak o "podvádění sebe sama v hodnocení zpětné vazby", "nebýt dostatečně informován", "zanedbání auditu rozhodovacího procesu".

Proč dochází ke skupinovému selhání

Podívejme se blíže na sedmou past pojmenovanou skupinové selhání. Když předpokládáme, že početná skupina chytrých lidí udělá automaticky dobrou volbu, nesmíme selhat v řízení procesu skupinového rozhodování, nesmíme připustit, aby se rozvinul fenomén skupinového myšlení.

Co je skupinové myšlení? Jaké podmínky napomáhají jeho rozvoji, jaké jsou jeho symptomy? Jak ovlivňuje proces a samotné výsledky rozhodování? Jak ho překonat nebo vyloučit z práce správního orgánu? Když se sociální psycholog Irving Janus v sedmdesátých letech minulého století zabýval skupinovou komunikací, byl zvědavý, proč skupiny inteligentních lidí někdy udělají rozhodnutí s katastrofálními následky. Byl bezradný z neschopnosti velmi inteligentních lidí udělat pořádné rozhodnutí. Janus fenomén pojmenoval "skupinové myšlení" a definoval je jako "způsob myšlení, které u lidí nastupuje, když jsou hluboce vtaženi do skupiny s velkou vnitřní soudržností a snaha členů skupiny o jednomyslnost převálcuje jejich motivaci realisticky oceňovat alternativní směry akcí".

Skupina naplňuje znaky malé sociální skupiny (interakce mezi lidmi trvá dobu delší než několik minut, členové vnímají skupinu jako skupinu a sebe jako její členy, skupina si vytváří své vlastní normy, role a očekávání, jak se mají členové chovat a sankce proti těm, kdo se nepřizpůsobí, skupina si vytvoří vědomí společného cíle či vlastního účelu, mezi jednotlivými členy skupiny se rozvíjejí různé vztahy) a rozvíjejí se v ní skupinové procesy. Patří sem:

Skupinová polarizace - diskuse ve skupině generuje extremnější názory v obou směrech. Skupina, která navrhovala např. bezpečné řešení se nakonec přikloní k ještě konzervativnějšímu a naopak, risk appetence se díky skupinové polarizaci posiluje, pokud je její výchozí hladina u členů skupiny vychýlená tímto směrem. Diskuse naznačí, co je sociálně přijatelnější, zda riziko nebo bezpečí a členové přizpůsobí svůj vlastní názor.

Skupinové myšlení - skupina si může vytvořit vnitřní normy chování tak silné, že potlačuje nevítané informace z vnějšku. Členové skupiny se snaží přizpůsobit názorům a pocitům ve skupině převažujícím. Tlak může přicházet od vůdce skupiny nebo je následkem interakce ve skupině. Proces skupinového myšlení pak způsobí, že se skupina důležitým informacím z vnější uzavře a přijímá rozhodnutí, která jsou nesprávná a neúspěšná. Jak tedy funguje skupinové myšlení? Kohezní skupina vyvíjí na své členy tlak na přizpůsobení se, alternativní názor je chápán jako zpochybnění "správnosti" názoru skupiny, vede ke stigmatizaci "vymykajícího se" člena a k negativní stereotypizaci "vnějších" názorů a skupin.

Kdy může dojít k devastujícímu účinku skupinového myšlení? Když skupina, která rozhoduje, se vyznačuje vysokou soudržností, izolovala se od názoru z vnějšku, v procesu rozhodování nezvažuje systematicky všechny alternativní možnosti řešení, rozhoduje pod časovým tlakem a má velmi dominantního a direktivního vůdce. Jednoduše řečeno, skupinové myšlení je nevybíravý nátlak okolí na jednotlivce v akci. Lze ho také charakterizovat jako jistý druh intelektuální lenosti či mentální zahálení na straně jednotlivce. Janus dále řekl: "ke skupinovému myšlení dochází nejčastěji, když skupina právě dělá špatná rozhodnutí". Skupinové tlaky vedou ke zhoršení mentální účinnosti, k neochotě testovat realitu a k poklesu morální integrity. Skupinové myšlení vede ke špatnému úsudku a špatným rozhodnutím. Slouží jako jednoduchá cesta k vyrovnání se s obtížnými záležitostmi.

Často uváděné historické příklady rozhodnutí ovlivněných skupinovým myšlením: nepřipravenost USA na útok v Pearl Harbor, invaze do Zátoky sviní na Kubě, katastrofa Challengeru (management NASA), zpronevěra ve WorldComu, problémy hypotečních ústavů Fannie Mae/Fredie Mac, strategie GM za vlády Wagnera.

Položíme-li si otázku co, posuzováno z perspektivy práce správního orgánu, k výše uvedeným rozhodnutím přispělo, odpověď zní: časová tíseň při projednávání, přání jednotlivců být a zůstat součástí skupiny, upřednostňování osobního profitu, zaměření na dlouhodobé osobní přežití nebo nedostatečný prostor pro vyjádření názoru při debatě o posuzovaných záležitostech. Můžeme opět citovat: "Správní rady nejsou hloupé, jsou to prostě jen lidi" (J. W. Payne). "V mnoha případech správní rady jsou nekompetetní skupiny kompetentních lidí"(J. Carver).

Zopakujme si, kdy se může fenomén skupinového myšlení ve správním orgánu rozvinout: silná kohese mezi členy, správní rada má malou "obrátkovost" členů, předseda je direktivní, nepovzbuzuje sdílení odlišných názorů, organizace byla v minulosti úspěšná, je tlak rozhodovat rychle a členové nemají pro své rozhodování adekvátní informace.

Takové podmínky pak mohou vést k následujícím hrubým chybám: posuzuje se málo alternativ, chybí otevřený mnohostranný kritický dialog, nehledají se expertní názory, panuje vysoká selektivnost při sběru informací, brífinky jsou příliš stručné a nezpracovávají se kontingenční plány.

Osm symptomů skupinového myšlení
Dr. James Frames z NACD (National Association of Corporate Directors) rozlišuje osm symptomů skupinového myšlení:

1. Iluze nezranitelnosti - vytváří výjimečný optimismus posilující ochotu podstupovat extrémní rizika, jsme tak dobří a silní, že nemůžeme nikdy prohrát. Příkladem jsou wallstreetské firmy a rizika hypotečního trhu.
2. Kolektivní racionalizace - členové podceňují varovné signály a netestují jejich předpoklady. Příkladem může být NASA katastrofa Challangeru, plánování poválečné situace v Iráku, podřízené hypotéky.
3. Víra ve vlastní vnitřní mravnost - členové věří v oprávněnost svých zdůvodnění a proto ignorují etické nebo morální konsekvence svých rozhodnutí. Příkladem je správní rada Enronu, která se povolením určitých účetních postupů vzdala firemní politiky, etiky,pracovního chování a obchodního jednání.
4. Přehnaný stereotyp - skupina si konstruuje negativní stereotypy rivalů (a také v ně věří). Příkladem mohou být dřívější názory amerických výrobců aut na jejich japonské konkurenty.
5. Tlak na konformitu - členové jsou pod tlakem nevyjadřovat argumenty proti jakémukoliv skupinovému názoru. Příkladem je správní rada Disney a Ovitzův kompensační balík či správní rada Ford Motor pod vedením Henryho Forda II.
6. Autocenzura - nevyjadřují se pochybnosti a názory odlišné od sdílených a vnímaných konsensuálních názorů skupiny. Příkladem je Enror, WorldCom a Tyco.
7. Iluze jednomyslnosti - u většiny názorů a rozhodování se předpokládá, že budou přijaté jednomyslně, mlčení se bere "a priori" jako souhlas.
8. Samozvaní strážci smýšlení - někteří členové nominují sami sebe jako ochránce skupiny před informacemi, které jsou problematické nebo v rozporu se skupinovým názorem nebo navrhovaným rozhodnutím. Patří sem političtí loajalisté.

Stačí, aby ve správní radě existoval pouze jeden z těchto symptomů a hrozí, že může spadnout do pasti skupinového myšlení. Příklady pastí způsobených skupinovým myšlením ohrožujících rozhodovací proces: skupina omezuje své diskuse pouze na několik málo alternativ, řešení podporovaná od počátku většinou členů se nikdy nezkoumají s cílem najít méně zjevné pasti. Skupina rovněž selhává v opětovném testování alternativ, které většina původně nepreferovala. Skupina nevěnuje pozornost expertním názorům, je velmi selektivní při sběru dostupných informací a jejich vyhodnocování. Skupina věří ve své myšlenky natolik, že nezpracovává alternativní plány.

Co dělat, když ke skupinovému myšlení skutečně dojde?
Vystupte, promluvte, řekněte skupině, jaký symptom rozpoznáváte, dejte vědět, že hrozí upadnutí do pasti. Ptejte se, abyste se dozvěděli. Hrajte hloupého (jako dítě v Andersenově pohádce se nebojte říci, že císař je nahý). Klaďte otázky, které do diskuse přinesou jinou perspektivu. Dejte najevo, že je v pořádku, když nemáte na všechno hned odpověď a navrhněte postup, jak odpověď najít. Nepřipusťte prohlášení kohokoliv ve skupině typu "myslím, že všichni souhlasíme s tím, že...".

Jak vyloučit skupinové myšlení z práce správního orgánu?
Každý si musí být vědomý příčin a následků skupinového myšlení. Předseda se musí vyvarovat úvodních prohlášení o svých preferencích a očekáváních. Předseda musí konzistentně prosazovat mnohostranný otevřený kritický dialog a atmosféru otevřenosti v diskusi. Předseda musí dát vysokou prioritu ventilování pochybností a námitek a přijímat kritiku. Správní orgán musí vždy věnovat pozornost nepopulárním alternativám a přidělit několika členům roli ďáblova advokáta a věnovat dostatečnou pozornost posouzení varovných signálů přicházejících od rivalů. Po dosažení předběžného konsensu o rozhodnutí se musí znovu vyjádřit všechny zbylé pochybnosti a posoudit jejich podstata. K zásadním rozhodnutím je nutno přizvat experty. Předběžná rozhodnutí je třeba diskutovat s důvěryhodnými kolegy mimo správní orgán (pozor na povinnost mlčenlivosti). Předseda musí ve vztahu ke každému členu přijmout roli kritického hodnotitele. Je dobré se rozdělit do skupinek, doporučit řešení a poté je porovnat. Nesnažte se urychlit rozhodování z důvodu nedostatku času.

Šest kroků k efektivnímu rozhodování ve správním orgánu

1. Přesně vymezte problém.
2. Do jeho řešení vtáhněte správné lidi.
3. Generujte alternativy.
4. Efektivně hodnoťte data.
5. Vyberte nejlepší alternativu.
6. Zhodnoťte řešení (i samotný proces jeho volby).

Počítejte s tím, že cestou budete zakopávat o projevy skupinového myšlení, ale efektivní správní orgán klopýtnutí ustojí. Buďte si vědomi okolností, které mohou vést ke skupinovému myšlení a naučte se rozpoznávat jeho symptomy. Jestliže se symptomy projeví, promluvte, postavte se proti skupině a přesvědčte skupinu, aby skupinové myšlení vyloučila a překonala. Umožní vám to vyhnout se některým příčinám, které zdevastovaly v minulých letech práci správních orgánů renomovaných firem i kariéry a osobní životy hvězdných manažerů.

1x1px
vstup pro partnery | copyright © CG Partners s.r.o., stránky využívají redakční systém Atlantic