top dekor
česky english version

Firemní kultura - víte kolik vás stojí strach?

Výpočet indexu kulturální entropie umožňuje kvantifikaci zmařené energie, prostředků a úsilí organizace. Kulturální entropie měří vnitřní napětí a neshody, vztahové záležitosti, strukturální nesoulady a systémové problémy v organizaci, které jsou demonstrovány výskytem potenciálně limitujících hodnot. Potenciálně limitující hodnoty pracují proti dosažení vize, mise a strategických cílů organizace. Jsou bariérami rozvoje organizace a identifikují pravděpodobnost možných rizik etických selhání v pracovním chování a obchodním jednání. Kulturální entropie má přímý dopad na výkonnost, pocit naplnění z práce u zaměstnanců, spokojenost zákazníků, dodavatelů a tím i na vytváření zisku. 
 
Kulturální entropii určuje počet potenciálně limitujících hodnot v jednotlivých úrovních současné kultury. Potenciálně limitující hodnoty se vyskytují pouze na prvních třech úrovních kulturální vyspělosti organizace. Kulturální entropie představuje míru zmařené energie v pracovním procesu a míru pravděpodobnosti selhání v pracovním chování a obchodním jednání zaměstnanců. Nejjednodušším odhadem ztrát z vysoké entropie je vynásobení osobních nákladů firmy procentem entropie.
 
Hodnota indexu kulturální entropie
 do 10%  zdravě fungující společnost nebo její část
 10% - 19%   určité problémy vyžadující monitoring a pozornost
 20% - 29%   významné problémy vyžadující pozornost
 30% - 39%   kritická situace vyžadující okamžité řešení 
 nad 40%  riziko zhroucení organizace, riziko úpadku
 

Kde se rodí ztráty
Všechny firmy bez výjimky operují s určitými sdílenými hodnotami, které jsou integrované do firemní kultury. Některé z těchto sdílených hodnot mají pozitivní náboj, například otevřená komunikace, důvěra, čestnost, respekt či spokojenost zákazníků a jsou hodnototvorným aktivem každé organizace. 
Ve firemní kultuře vyskytují i hodnoty s negativním, potenciálně limitujícím nábojem jako například byrokracie, vnitřní mocenský boj spojený s budováním barier, manipulace s lidmi, mocenské hry různých klik či zadržování informací potřebných k práci, které omezují výkonnost firmy. 
Nosným médiem potenciálně limitujících hodnot v organizaci je strach, proto o nich hovoříme jako o hodnotách založených na strachu. Tyto hodnoty  jsou buď strachem vyvolávány nebo samy strach vyvolávají, a někdy obojí. Patří sem například:
  • Vnitřní mocenský boj - potenciálně limitující hodnota založená na strachu, vyvěrá z obav o vlastní sebeúctu. Lidé ve firmě soutěží, namísto aby spolupracovali, jsou orientovaní na osobní zájmy a prospěch organizace jako celku jim je ukradený. Vidí život černobíle, rozdělují vše kolem sebe na vítěze a poražené. Musejí vyhrát, ať to stojí, co to stojí. Malá či velká impéria, budování mocenských klik, hromadění a zadržování informací, je motivováno osobními potřebami.
  • Úzkostlivý důraz na hierarchie ve firmě vyvěrá z obav o vlastní status a z nedostatečné důvěry zaměstnanců ve firmu. V hierarchických strukturách je společným jmenovatelem strach, lidem se nedá věřit, musejí být pod dozorem a kontrolováni. Čím důvěryhodněji a loajálněji jedinec ve firmě vystupuje, tím vyššího statutu se mu dostává. Pro takovéto jedince bude významnou hodnotou vlastní image. Když se něco stane, budou raději obviňovat ostatní a budou třeba i manipulovat lidi a výsledky jen proto, aby se ocitli na výsluní.
  • Byrokracie omezující ochotu přejímat odpovědnost zaměstnance za práci se vyskytuje tam, kde mají strach, že nezvládnou pořádek a kontrolu. Premisa, že „se řád a pořádek musí rozpadnout, pokud nebude přísně vynucován a že lidé začnou podvádět systém, když nebudou důsledně kontrolováni“ určuje život organizace. Proto vše musí být zaprotokolováno a všechny akce musí být nejméně zdvojeně kontrolovány. Byrokracie a hierarchizace se navzájem podporují a doplňují tím, že dávají některým lidem moc nad druhými. Touha po moci v takovýchto kulturách pak vyúsťuje do budování mocenských impérií, což je jen další způsob vyrovnávání se s poškozeným sebevědomím.
 
Energie, jenž je využívána na udržování či vytváření byrokracie, hierarchizace, budování mocenských impérií či zadržování informací,  není k dispozici pro smysluplnou a produktivní práci. Úsilí a čas věnovaný aktivitám založených na potenciálně limitujících hodnotách znamená ztrátu produktivity, výkonnosti i ztrátu podnikatelských příležitostí, růst rizik všeho druhu. Je to promarněná energie s destruktivním účinkem. Náklady spojené s existencí potenciálně limitujících hodnot ve firmě jsou velmi dobře kvantifikovatelné. Tyto promarněné náklady lze vyjádřit součin kulturální entropie v % a celkových osobních nákladů. U většiny českých firem nejde o zanedbatelná čísla!
 
Jak důležité je propojení mezi osobními hodnotami, současnými hodnotami a požadovanými hodnotami?
Propojení je důležité, protože pokud takové propojení existuje, uvolňuje commitment, týmovost, entuziazmus, kreativitu, protože pak jste schopný do organizace přicházet každý den aniž  byste musel zaparkovat svoje osobní hodnoty spolu se svým vozem venku na parkovišti. Jste schopen do firmy vejít a zůstat tím, kým opravdu jste. Ale jakmile zaparkujete a necháte část sebe venku mimo budovu, stáváte se schizofrenickým. Můžete sice vejít do budovy a přetvařovat se, vynakládat zvládací úsilí, ale bude těžké to vydržet dlouhodobě, bude vás to frustrovat, nebudete ve své kůži, budete rozčilený, zlostný, budete pociťovat až fyzický diskomfort z toho, jak dalece se vaše osobní hodnoty míjejí s hodnotami sdílenými okolo vás. Nepropojení mezi tím, kdo opravdu jste a mezi tím, co se od vás očekává, vás bude bolet.  Můžete v takové situaci podávat vysoký pracovní výkon? Ne. Nemůžete sám sebe nepřetržitě kontrolovat, zda nevybočujete ze zjevných i utajených pravidel, zda nepřekračujete hranice a nestáváte se nevědomky opět sám sebou. Jinak řečeno, jestliže si „dovolíte ten přepych“ a budete tím, kým opravdu jste a tím pádem budete podávat vysoký výkon, strach z okolí vás nakopne a hodí zpátky do firemní reality. Lze docela spolehlivě odhadnou, kolik firmu stojí takový strach. Tak proto je důležité ono propojení. Abyste mohl podávat vysoký pracovní výkon, potřebujete cítit, že když vstoupíte do organizace, můžete zůstat sám sebou. Že si do organizace můžete přinést každý jednotlivý aspekt své osobnosti. Toto platí nejen pro vás, ale i pro každého z vašich spoluzaměstnanců individuálně. Neběhá vám mráz po zádech?
 
Jak sdílené hodnoty ovlivňují pracovní rozhodování
Jestliže skupina lidí sdílí tytéž hodnoty, misi a vizi, umožňuje to organizaci odstranit hierarchii. Proč? Uvedu krátkou případovou studii. Představte si, že jste mě vyslali na služební cestu z Prahy do Londýna a já jsem se dostala do situace, která trochu obtížná. V tu chvíli má dvě možnosti. Mohu vám zavolat, ale vím, že vy jste právě odjel na dovolenou a telefonát by byl přestupek proti bontonu. Co udělám? Vrátím se k hodnotám a řeknu si, které jsou to hodnoty, jimiž se ve firmě řídíme a jak je aplikovat na situaci, kterou mám řešit. A tak se uvede do pohybu způsob rozhodování, který je vlastní celé organizaci, aniž by prošel jakoukoliv úrovní kontroly. Složitou hierarchii už nebudeme potřebovat. Pracuji pro společnost, která vzala každou ze svých sdílených hodnot, popsala z nich plynoucí pracovní chování a obchodní jednání a zjištěná fakta pověsila na stěny všech svých zasedaček. Před začátkem každého jednání lidé sedí v zasedačce kolem stolu, čtou si na stěnách sdílené hodnoty a z nich plynoucí pracovní chování a řeknou si: které hodnoty a s nimi spojené chování jsou důležité pro věci, o kterých máme dnes jednat? Takový postup vám přejde rychle do krve a učiní sdílené hodnoty všudypřítomnými, prostupujícími chování a rozhodování všech zaměstnanců.
Nejen to, v té firmě přijímají lidi, jejichž osobní hodnotové preference jsou co nejvíce shodné s osobními hodnotami lidí v organizaci, hodnoty vhodné pro konkrétní pracovní kategorii, hodnoty, o nichž si lidé myslí, že vytvářejí kulturu, v níž chtějí pracovat. To je cesta, kterou můžete řídit firemní kulturu, efektivní kontrolou nastupujících zaměstnanců a současným mapováním osobních hodnot lidí, kteří z firmy odcházejí. Řeknou vám, jaké jsou jejich osobní hodnoty, jaké hodnoty viděli kolem sebe hýbat organizací, jaké hodnoty jim chyběly. Nahlédnete do útvarů, ve kterých pracovali, dozvíte se, proč odcházejí a všechny tyto informace lze použít jako zpětnou vazbu pro management firemní kultury. Umožní vám skutečně řídit mistry a manažery, kteří jsou odpovědni za útvary, v nichž je vysoká fluktuace a nízká výkonnost. Tímto způsobem, hodnotami a z nich plynoucím chováním, tj. extrémně pozitivní cestou, můžeme zjednat nápravu. Ke všem přistupujeme stejně, neodstraňujeme přirozené chování, jen mu dáváme rámec pro rozhodování vymezený sdílenými hodnotami.
 
Sdílené hodnoty a firemní struktura
Lidé v různých útvarech si překládají hodnoty různými způsoby. Je třeba se lidí zeptat, jakým chováním se v jejich útvaru projevuje fakt, že člověk určité hodnoty sdílí. Toto chování se bude útvar od útvaru lišit, tak jako se v jednotlivých útvarech liší podstata práce. Potřebujeme projevy sdílení hodnot v chování konkrétně identifikovat, protože je pak můžeme využít v procesu hodnocení výkonu napříč organizací. Lidé pak mohou objektivně vidět, zda se skutečně tak chováte. Rozpoznávání hodnotových preferencí samotných je mnohem obtížnější. Proto musíme hodnoty převést do výstupů z pracovního chování, které můžeme hodnotit a měřit. Konkurenceschopnost firmy i kariera jejího manažera je daná schopností přijímat a úspěšně zvládat rizika spojená s podnikatelskými příležitostmi. Doporučujeme zařadit rizika selhání pracovního chování do risk monitoringu jako jedno z trvale působících klíčových rizik. Management firemní kultury jako projekt s parametrizovanými cíly a jednoznačně měřitelnými změnami je v současné době jedním z mála objektivních nástrojů řízení rizik, použitelným na celou skupinu firem, jednotlivé firmy a jejich dílčí části. 

 

 

1x1px
vstup pro partnery | copyright © CG Partners s.r.o., stránky využívají redakční systém Atlantic